Menyusun Anggaran Sebuah Proyek atau Program

Penganggaran tidak hanya sekedar mengisi lembaran dengan jumlah pengeluaran dan pendapatan

Menyusun anggaran sebuah proyek maupun program organisasi bisa menjadi tugas yang sangat berat membebani. Namun demikian, hal itu sangat penting bagi suatu organisasi yang merupakan cara untuk merencanakan dan memastikan bahwa sebuah organisasi telah mengalokasikan sumber dayanya dengan baik. Penganggaran tidak hanya sekedar mengisi lembaran dengan jumlah pengeluaran dan pendapatan – tetapi melibatkan langkah-langkah penting lainnya seperti perencanaan, pengawasan, dan penerapan terus menerus.

Sebelum Anda Menyusun Anggaran

Sebelum anda mengirim proposal beserta anggarannya kepada lembaga donor, anda harus mengerjakan PR lebih dulu! Sekarang banyak lembaga donor yang mempunyai petunjuk khusus mengenai anggaran. Anda harus yakin dulu bahwa lembaga donor tersebut tertarik dengan pekerjaan anda, atau mempunyai kriteria yang sesuai dengan wilayah keahlian anda. Persyaratan khusus anggaran bisa mencakup serangkaian tambahan seperti formulir aplikasi maupun surat dukungan yang harus anda sertakan. Jika anda tidak yakin dengan kualifikasinya, teleponlah donor tersebut dan bertanyalah. Hal ini akan mencegah anda membuang-buang waktu dengan memasukkan proposal dan anggaran yang tidak sesuai dengan program donor tersebut.

Apa yang Dimaksud dengan Anggaran?

Anggaran adalah daftar seluruh pengeluaran yang telah direncanakan. Pada dasarnya, anggaran adalah sebuah dokumen yang menterjemahkan rencana ke dalam uang. Uang harus digunakan untuk membiayai kegiatan yang telah direncanakan (pengeluaran), dan uang dibutuhkan untuk menutup biaya agar pekerjaan bisa diselesaikan (pemasukan). Anggaran adalah perkiraan mengenai berapa banyak uang yang anda perlukan untuk mengerjakan program anda.

Menyusun anggaran sebuah proyek maupun program organisasi bisa menjadi tugas yang sangat berat membebani. Namun demikian, hal itu sangat penting bagi suatu organisasi yang merupakan cara untuk merencanakan dan memastikan bahwa sebuah organisasi telah mengalokasikan sumber dayanya dengan baik.

Mengapa Anggaran?

Anggaran adalah alat penting yang akan membantu organisasi anda dalam hal manajemen keuangan. Menyusun sebuah anggaran membantu anda memastikan berapa jumlah uang yang akan anda butuhkan untuk melakukan rencana kerja anda. Jika jumlahnya melebihi perkiraan pemasukan, maka rencana penganggaran juga akan membantu memperkirakan biaya pokok yang penting dan bisa disesuaikan dengan perkiraan pemasukan.

Anggaran juga membantu organisasi untuk mengelola pengeluaran melalui siklus proyek atau program. Jika digunakan sebagai acuan, anggaran akan menunjukkan kepada anda kapan sejumlah uang tertentu dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan. Anggaran juga penting bagi akuntabilitas dan transparansi keuangan – suatu organisasi akan siap menjawab pertanyaan tentang keuangan jika mereka sudah punya anggaran yang tepat dan transparan. Anggaran tidak hanya berfungsi sebagai alat monitoring saja, tetapi juga menunjukan harapan dan prioritas dari suatu organisasi atau proyek. Mempunyai anggaran yang seimbang juga penting bagi keberlanjutan suatu organisasi, karena hal itu menunjukan bahwa jika satu sumber pemasukan tidak bisa didapatkan, maka masih ada sumber pemasukan lain untuk menjalankan organisasi tersebut.

Kapan Menyusun Anggaran?

Anggaran bisa dibuat untuk biaya operasional tahunan suatu organisasi atau bisa juga untuk suatu kegiatan/proyek tertentu. Penyusunan anggaran ini harus dilakukan setelahsuatu organisasi membuat perencanaan strategis dan rencana kerjanya. Walupun tampaknya mudah menyusun anggaran untuk keperluan seperti komputer maupun ruangan kantor, biaya yang sesungguhnya hanya bisa diketahui dengan perencanaan yang tepat dan terinci dari kegiatan yang riil dilakukan.

Siapa yang Harus Menyusun Anggaran?

Biasanya Staf Keuangan, Project Officer, dan/atau Direktur organisasi yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Tim anggaran bisa berkumpul untuk memberi masukan berkenaan dengan anggaran, tetapi semua orang yang terlibat harus mempunyai pemahaman yang baik tentang nilai-nilai, strategi, dan rencana organisasi atau proyek. Jika digunakan pendekatan ‘dari bawah ke atas’ dan staf terlibat, maka implementasi anggaran akan lebih mudah untuk dikelola karena staf akan merasa turut bertanggung jawab dalam proses tersebut. Bandingkanlah dengan metode yang hanya melibatkan ‘manajemen level atas’ untuk menyusun anggaran dan kemudian menyerahkannya kepada staf untuk melaksanakannya.

Orang yang punya wewenang dalam mengatur anggaran harus benar-benar terlibat dalam persiapan dan implementasinya. Salah satu caranya adalah menunjuk seseorang untuk memimpin prosesnya, yang kemudian membagi-bagi anggaran organisasi ke dalam bagian-bagian kecil, dan meminta tim-tim yang terlibat untuk menyediakan informasi penting dari bagian mereka masing-masing. Orang tersebut kemudian mengkoordinir jalannya informasi untuk dibuat menjadi sebuah dokumen anggaran. Orang lain yang terlibat sebaiknya merupakan anggota pengurus yang ahli di bidang keuangan – mereka bisa sering membantu dalam anggaran ketika staf belum merasa percaya diri untuk menyusun anggaran sendiri. Setelah anggaran selesai, satu salinan dokumen anggaran harus diberikan kepada staf agar mereka memahami kegiatan keuangan divisi mereka dan hubungan antara kegiatan mereka dengan keseluruhan organisasi.

Disarikan dari buku: Buklet Penganggaran (Buklet 3 dari 11 Seri Pengerahan Sumber Daya), Penulis: Nina Doyle, Halaman: 1-3.

Read More

Mengatur Resiko Internal Sebuah Laporan Keuangan

Mengatur resiko internal yang dihadapi LSM setiap harinya.

Di sini kita akan memikirkan bagaimana mengatur resiko internal yang dihadapi LSM setiap harinya. Mengatur resiko internal dapat dilakukan dengan serangkaian pengontrolan, pengecekkan dan pencocokkan yang apabila dilaksanakan dengan semestinya, akan mencegah terjadinya kerugian dan dapat mendeteksi kesalahan atau kelalaian dalam laporan keuangan.

Kontrol sangat penting dalam melindungi orang-orang yang memegang urusan keuangan organisasi karena kontrol akan melenyapkan semua kecurigaan akan, maupun godaan untuk, ketidakjujuran.

Ada beberapa kategori yang berbeda dalam kontrol internal:

Pemberian Otorisasi

Dewan kehormatan menyerahkan otorisasi kepada CEO dalam menjalankan organisasi. Dalam organisasi yang besar dan sibuk sangatlah tidak praktis apabila hanya ada satu orang saja yang membuat semua keputusan dan memberi otorisasi atas semua transaksi. Karenanya, CEO selanjutnya akan memberi otorisasi kepada para staff untuk meringankan beban dan menjamin operasi berjalan dengan mulus apabila staff yang bertanggungjawab tidak hadir.

Dokumen Pemberian Otorisasi

Setiap organisasi sebaiknya membuat keputusan di awal tentang siapa mengerjakan apa di dalam prosedur keuangan. Apa yang telah diputuskan sebaiknya dicatat dalam dokumen pemberian otorisasi; dokumen ini bertujuan untuk memperjelas siapa yang memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan, melakukan pembayaran dan menandatangani dokumen hukum sebagai wakil dari organisasi sehingga tidak terjadi kebingungan mengenai masalah tanggung jawab.

Dokumen Pemberian Otorisasi sebaiknya berisi petunjuk untuk tugas-tugas seperti:

• Membuat dan memberi otorisasi/menyetujui/mensahkan pemesanan barang dan jasa
• Menandatangani cek
• Authorising staff expenses
• Memberi otorisasi/menyetujui/mensahkan pengeluaran staf
• Memegang uang masuk dan cek
• Akses ke brankas dan petty cash
• Mengecek dan memberi otorisasi/menyetujui/mensahkan catatan akuntansi
• Menandatangani berkas-berkas hukum

Dokumen Pemberian Otorisasi harus disetujui oleh dewan utama dan sebaiknya dikaji setiap tahunnya untuk memastikan apakah dokumen ini masih cocok diterapkan. Dokumen ini juga sebaiknya mengatur prosedur-prosedur pengalihan tugas yang perlu dilakukan apabila ada salah seorang personal inti yang absen. Pelanggaran prosedur pemberian otorisasi merupakan masalah serius dan harus ditangani dengan tepat.

Aturan dalam Pemberian Otorisasi

Ada beberapa aturan dasar yang harus ditinjau ketika membuat dokumen pemberian otorisasi:

• Tingkatan otorisasi yang paling rendah harus dijelaskan – sudah sewajarnya kalau orang-orang yang berada di tingkat manajemen yang lebih atas juga memiliki otorisasi yang mereka punyai.
• Tidak ada seorang pun yang boleh memberi otorisasi atas transaksi yang akan memberikan keuntungan untuk dirinya sendiri. Hal ini dapat membuat setiap individu rentan terhadap tuduhan penyalahgunaan.
• Sub-ordinat tidak boleh memberi otorisasi atas pembayaran kepada manajer – tanggung jawab ini harus diserahkan pada jabatan yang lebih senior dalam struktur manajemen.

Semua batasan dan persyaratan dalam pemberian otorisasi harus dijelaskan secara jelas. Sebagai contoh seseorang diijinkan untuk melakukan pengeluaran sampai dengan jumlah tertentu, atau dalam kategori tertentu, atau asal tidak melebihi anggaran.

Mengatur resiko internal dapat dilakukan dengan serangkaian pengontrolan, pengecekkan dan pencocokkan yang apabila dilaksanakan dengan semestinya, akan mencegah terjadinya kerugian dan dapat mendeteksi kesalahan atau kelalaian dalam laporan keuangan.

Pemisahan Tugas

Untuk melindungi siapa saja yang menjalankan prosedur dan untuk mencegah segala goidaan terjadinya penyalahgunaan dana maka harus ada pemisahan tugas dalam prosedur keuangan.

Sebagai contoh, tugas pemesanan barang, penerimaan barang, pemberian otorisasi pembayaran, pencatatan akun dan rekonsiliasi akun tidak boleh hanya dikerjakan oleh satu orang saja. Selain dapat memperlemah kontrol keuangan hal ini juga akan memberikan tanggung jawab yang terlalu besar pada satu orang dan apabila orang tersebut pergi dari organisasi atau absen dalam waktu yang lama maka keuangan akan macet dan berhenti.

Oleh karena itu sebisa mungkin tugas-tugas yang ada dibagi diantara tim staf dan/atau komisi jika hanya ada satu atau dua orang dalam keanggotaan staf.

Prosedur Pembelian Barang

Prosedur pembelian barang berisi tentang langkah dan persyaratan yang harus diikuti oleh staf dalam mendapatkan barang dan jasa sehingga tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien.Prosedur ini adalah contoh utama dalam praktek pemisahan tugas.

Prosedur ini akan :

• Menerangkan proses dan tanggung jawab dalam pemesanan, penerimaan dan pembayaran barang dan jasa.
• Menjelaskan metode pemabayaran atau penerimaan mana yang harus digunakan ketika membeli suatu barang dan jasa yang berbeda-beda – sebagai contoh kapan saat yang tepat untuk menggunakan petty cash (biasanya jarang), transfer bank (honor karyawan) atau rekening pemasok (peralatan kantor, bensin);
• Menjelaskan kapan quotation dari pemasok diperlukan – contohnya diperlukan 2 quotation untuk semua pengeluaran di atas $100;
• Mencakup daftar kontraktor/pemasok yang telah disetujui, jika diperlukan.

Menandatangani Cek

Tiap-tiap organisasi harus memiliki sebuah panel beranggotakan beberapa orang/penandatangan sebagai pilihan ketika beberapa jumlah tanda tangan untuk memberi otorisasi diperlukan. Harus ada cukup orang yang dinomunasikan sebagai penandatangan supaya administrasi pemabayaran bisa berjalan dengan efisien. Nama-nama penandatangan harus ditinjau secara rutin dan diperbaharui jika ada di antara mereka yang meninggalkan organisasi.

Sudah sewajarnya untuk memiliki lebih dari satu tanda tangan dalam cek untuk menghindarkan dari penipuan. Jangan pernah meminta penanda tangan untuk emnandatangani cek kosong karena hal ini bertolak belakang dengan tujuan mengapa lebih dari satu tanda tangan dibutuhkan.

Mengecek dan Memberi Otorisasi Catatan Akuntansi

Kunci tanggung jawab dari manajer (CEO atau Pengatur Keuangan pada Organisasi yang lebih besar atau Bendahara pada Organisasi yang lebih kecil) adalah untuk mengecek dan memberi otorisasi atas catatan-catatan/laporan-laporan, penghitungan uang petty cash dan peninjauan pemesanan perlengkapan kantor, dari waktu ke waktu.

Artikel di atas merupakan penggalan Mango Handbook Manajemen Keuangan LSMterjemahan dari buku Mango Course Handbook, Practical Financial Management for NGOs.

Selengkapnya kedua file tersebut dapat diunduh pada halaman Download, kategori Manajemen Keuangan, di sini, atau pada website resmi Mango.

Read More

Pemberian Otorisasi dalam Menjalankan Organisasi

Setiap organisasi sebaiknya membuat keputusan di awal tentang siapa mengerjakan apa di dalam prosedur keuangan.

Dewan kehormatan menyerahkan otorisasi kepada CEO dalam menjalankan organisasi. Dalam organisasi yang besar dan sibuk sangatlah tidak praktis apabila hanya ada satu orang saja yang membuat semua keputusan dan memberi otorisasi kepada staff untuk meringankan beban dan menjamin operasi berjalan dengan mulus apabila staff yang bertanggung jawab tidak hadir.

Dokumen Pemberian Otorisasi

Setiap organisasi sebaiknya membuat keputusan di awal tentang siapa mengerjakan apa di dalam prosedur keuangan. Apa yang telah diputuskan sebaiknya dicatat dalam dokumen pemberian otorisasi; dokumen ini bertujuan untuk memperjelas siapa yang memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan, melakukan pembayaran dan menandatangani dokumen hukum sebagai wakil dari organisasi sehingga tidak terjadi kebingungan mengenai masalah tanggung jawab.

Dokumen Pemberian Otorisasi sebaiknya berisi petunjuk untuk tugas-tugas seperti:

• Membuat dan memberi otorisasi/menyetujui/mensahkan pemesanan barang dan jasa
• Menandatangani cek
• Authorising staff expenses
• Memberi otorisasi/menyetujui/mensahkan pengeluaran staff
• Memegang uang masuk dan cek
• Akses ke brankas dan petty cash
• Mengecek dan memberi otorisasi/menyetujui/mencahkan catatan akuntansi
• Menandatangani berkas-berkas hukum

Dokumen pemberian otorisasi bertujuan untuk memperjelas siapa yang memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan, menandatangani dokumen hukum sebagai wakil dari organisasi sehingga tidak terjadi kebingungan mengenai masalah tanggung jawab.

Dokumen Pemberian Otorisasi harus disetujui oleh dewan utama dan sebaiknya dikaji setiap tahunnya untuk memastikan apakah dokumen ini masih cocok diterapkan. Dokumen ini juga sebaiknya mengatur prosedur-prosedur pengalihan tugas yang perlu dilakukan apabila ada salah seorang personal inti yang absen. Pelanggan prosedur pemberian otorisasi merupakan masalah serius dan harus ditangani dengan tepat.

Aturan dalam Pemberian Otorisasi

Ada beberapa aturan dasar yang harus ditinjau ketika membuat dokumen pemberian otorisasi.

• Tingkatan otorisasi yang paling rendah harus dijelaskan – sudah sewajarnya kalau orang-orang yang berada di tingkat manajemen yang lebih atas juga memiliki otorisasi yang mereka punyai.
• Tidak ada seorang pun yang boleh memberi otorisasi atas transaksi yang akan memberikan keuntungan untuk dirinya sendiri. Hal ini dapat membuat setiap individu renatn terhadap tuduhan penyalahgunaan.
• Sub-ordinat tidak boleh memberi otorisasi atas pembayaran kepada manajer – tanggung jawab ini harus diserahkan pada jabatan yang lebih senior dalam struktur manajemen.

Semua batasan dan persyaratan dalam pemberian ortorisasi harus dijelaskan secara jelas. Sebagai contoh seseorang diijinkan untuk melakukan pengeluaran sampai dengan jumlah tertentu, atau dalam kategori tertentu, atau asal tidak melebihi anggaran.

Artikel di atas merupakan penggalan Mango Handbook Manajemen Keuangan LSMterjemahan dari buku Mango Course Handbook, Practical Financial Management for NGOs.

Selengkapnya kedua file tersebut dapat diunduh pada halaman Download, kategoriManajemen Keuangan, atau pada website resmi Mango.

Read More

Tujuh Prinsip Manajemen Keuangan

Akuntabilitas adalah kewajiban moral atau hukum

Sangat berguna untuk mengidentifikasi prinsip-prinsip yang bagus dan dapat digunakan sebagai standar dalam menngembangkan sistem manajemen keuangan yang baik dalam LSM. Prinsip-prinsip ini memberikan panduan yang sangat baik kepada anggota dewan dan manajer senior dalam memastikan bahwa organisasi menggunakan dana secara efektif dan para staf bekerja dengan semestinya.

Pahami setiap prinsip dalam 7 Prinsip Manajemen Keuangan sebagai tujuan bekerja.

Konsistensi

Sistem dan kebijakan keuangan dari sebuah LSM harus konsisten. Hal ini membantu dalam transparansi dan proses yang efisien, khususnya dalam laporan keuangan. Hal ini tidak berarti bahwa sistem tersebut tidak mungkin untuk dikaji ulang untuk mengatasi perubahan yang terjadi dalam organisasi. Adanya inkonsistensi dalam manajemen keuangan merupakan tanda bahwa situasi leuangan dalam organisasi dimanipulasi.

Akuntabilitas

Organisasi harus menjelaskan apa saja yang telah dikerjakan dan didapat dengan menggunakan sumber-sumber yang didapat sebagai laporan kepada seluruh pemegang modal termasuk penerima bantuan. Semua pemegang modal mempunyai hak untuk mengetahui bagaimana dana dan kewenangan mereka digunakan. LSM memiliki kewajiban operasional, moral dan hukum untuk menjelaskan keputusan-keputusan dan kegiatan yang diambil, dan melaporkan laporan keuangan kereka secara teliti.

Akuntabilitas adalah kewajiban moral atau hukum, dari individu, group, maupun organisasi untuk menjelaskan penggunaan dari dana, peralatan atau kewenangan dari pihak ketiga.

Transparansi

Organisasi harus terbuka tentang pekerjaannya, menyediakan informasi tentang kegiatan dan perencanaan kepada para pemegang modal. Hal ini meliputi mempersiapkan laporan keuangan yang akurat, lengkap, dan tepat waktu dan dapat diakses oleh para pemegang modal, dan pihak yang menerima bantuan. Jika organisasi tidak transparan maka akan menimbulkan kecurigaan ada sesuatu yang ditutup-tutupi.

Kemapanan

Untuk mapan secara finansial, pengeluaran organisasi harus seimbang dengan pemasukan, keduanya berada pada level strategis. Kemampuan adalah tolok ukur dari kontiunitas keuangan dan keamanan LSM. Anggota dewan dan manajer harus mempersiapkan strategi keuangan untuk menunjukkan bagaimana LSM akan memenuhi seluruh tanggung jawab keuangan dan menyelesaikan perencanaan strategis mereka.

Integritas

Dalam tingkatan personal, tiap-tiap individu dalam LSM harus bekerja jujur dan wajar. Sebagai contoh, manajer dan anggota dewan akan memimpin dengan memberikan contoh dalam mengikuti kebijakan dan prosedur dan menyatakan setiap kepentingan pribadi yang mungkin akan menjadi konflik dengan tugas mereka. Integritas dari laporan keuangan bergantung pada akurasi dan kelengkapan data keuangan.

Pengawasan

Sebuah organisasi harus mengolah dengan baik sumber-sumber keuangan yang dipercayakan dan memastikan bahwa sumber-sumber tersebut digunakan sesuai dengan kepentingannya-hal ini dikenal dengan tanggung jawab keuangan. Dewan utan (contoh: dewan kehormatan) mempunyai tanggung jawab sepenuhnya dalam hal ini. Dalam praktek manajer menerima tanggung jawab keuangan yang bagus melalui perencanaan strategis yang teliti, perkiraan resiko keuangan dan menciptakan sistem dan pengawasan yang tepat.

Standar Akunting

Sistem dan menyimpan dokumen dan data keuangan harus sesuai dengan standar dan prinsip akunting. Setiap akuntan dari seluruh dunia harus dapat memahami sistem penyimpanan data keuangan organisasi.

Artikel di atas merupakan penggalan Mango Handbook Manajemen Keuangan LSMterjemahan dari buku Mango Course Handbook, Practical Financial Management for NGOs.

Selengkapnya kedua file tersebut dapat diunduh pada halaman Download, kategori Manajemen Keuangan di sini, atau pada website resmi Mango.

Read More

Empat Pilar Utama dalam Manajemen Keuangan

pilar-pilar penting untuk mendapatkan praktek manajemen keuangan yang baik.

Tidak ada model sistem keuangan uyang tepat untuk seluruh LSM. Tetapi ada beberapa pilar-pilar penting yang harus ada untuk mendapatkan praktek manajemen keuangan yang baik.

Data Akunting

Setiap organisasi harus menyimpan sebuah data transaksi keuangan yang akurat yang menunjukkan penggunaan dana. Data akuntansi juga menyediakan informasi yang jelas bagaimana pengaturan dalam organisasi apakah tujuannya tercapai atau tidak.

Perencanaan Keuangan

Sehubungan dengan perencanaan strategis dan operasional dari organisasi, rencana biaya pengeluaran adalah batu penjuru dari setiap manajemen keuangan dan memainkan perenan penting dalam mengontrol penggunaan dana.

Pengawasan Keuangan

Membuat organisasi memiliki biaya pengeluaran dan merapikan data akunting menjadai jelas dan teratur, sehingga akan mudah untuk membuat laporan keuangan yang membuat manajer dapat melihat kemajuan organisasi.

Tidak ada model sistem keuangan uyang tepat untuk seluruh LSM. Tetapi ada beberapa pilar-pilar penting yang harus ada untuk mendapatkan praktek manajemen keuangan yang baik.

Pengawasan Internal

Sebuah sistem dari pengawasan, pengecekan dan keseimbangan secara bersamaan disebut pengawasan internal – digunakan dalam menjaga aset organisasi dan mengatur resiko internal. Tujuannya ada untuk mencegah adanya pencuri dan untuk mendeteksi kesalahan dan kelalaian dalam data akunting. Sebuah sistem pengawasan internal yang efektif juga dapat melindungi staf dalam menyelesaikan tugas finansial.

Perlu diperhatikan bahwa semua pilar harus berada di tempat secara kontinyu. Kontrol keuangan yang efektif tidak didapatkan dari implementasi yang setengah-setengah. Sebagai contoh, data akunting detil yang disimpan akan sedikit berguna jika data tersebut tidak dicek kesalahannya; data yang tidak akurat akan membuat informasi menjadi tidak jelas yang akan memberi pengaruh buruk pada pengambilan keputusan manajemen keuangan.

Artikel di atas merupakan penggalan Mango Handbook Manajemen Keuangan LSMterjemahan dari buku Mango Course Handbook, Practical Financial Management for NGOs.

Selengkapnya kedua file tersebut dapat diunduh pada halaman Download, kategori Manajemen Keuangan di sini, atau pada website resmi Mango.

Read More

Laporan Internal Manajemen: Sudahkah Anda tahu?

Akuntansi

Laporan internal manajemen, apa yang anda bayangkan? Oke saya ubah pertanyaannya: Sebagai orang akuntansi dan keuangan, laporan apa saja yang sudah anda pelajari di bangku kuliah? Menjurnal, jurnal umum, buku-buku (kas, piutang, urang), buku besar, neraca percobaan, laba rugi, neraca, laporan perubahan modal, dan laporan arus kas, betul? Tetapi TIDAK “Laporan Internal Manajemen”. Jenis laporan ini tidak ada di dalam kurikulum akuntansi, keuangan manapun.

Sekarang bayangkan. Anda di wisuda sebagai sarjana akuntansi, dan sangat beruntung anda langsung diterima bekerja di sebuah perusahaan sebagai pegawai akuntansi/pembukuan. 6 bulan bekerja, memiliah-milah nota, menulis check, input data sampai bikin buku besar. Tiba-tiba boss anda di bagian keuangan (controller) meminta anda membuat ‘Laporan Kas’ untuk dipakai meeting manajemen minggu depan. Apa yang akan anda lakukan?

Itulah yang saya alamai di masa-masa bekerja pertama kali sebagai pegawai di bagian akuntansi dan keuangan. Mendengar kata ‘Laporan Kas’, saya langsung teringat pada “Laporan Arus Kas”, tentu saya minta sama chief accounting-nya. Lalu saya serahkan kepada boss. Apa yang terjadi?

Ditolak. Dia bilang sudah punya laporan arus kas periode sebelumnya. Yang dia butuhka adalah laporan kas untuk manajemen. Bukan laporan arus kas! Beruntung saya memiliki boss yang bersedia menjelaskan apa yang dia mau, dan mengapa dia tidak mau menggunakan laporan keuangan yang biasanya (yang saya pelajari di bangku kuliah). Dia menyampaikan beberapa fakta yang baru saya ketahui setelah bekerja:

• Fakta-1. Tidak semua manajer dan eksekutif bisa membaca laporan keuangan—karena tidak semua dari mereka memiliki disiplin ilmu akuntansi. Mereka berasal dari berbagai disiplin ilmu, kompetensi dan bidang keahlian. “Bukankah setiap bagian—sedikit-banyaknya—berurusan dengan masalah administrasi dan keuangan?” mungkin anda berpikir seperti itu. Betul. Lanjutkan ke fakta ke-2.
• Fakta-2. Memang ada beberapa manajer dan eksekutif yang memahami akuntansi dan keuangan, tetapi mereka tidak memiliki tanggungjawab di semua bagian. Sehingga yang mereka perlu perhatikan dan pikirkan hanya segala sesuatu yang ada di wilayah kerjanya saja. Sementara itu, laporan keuangan (laba rugi, neraca dan laporan arus kas) menyajikan informasi keuangan untuk keseluruhan perusahaan.
• Fakta-3. Mereka membutuhkan informasi dan data keuangan untuk mengambil keputusan. Pengambilan keputusan terjadi nyaris setiap menit, setidaknya setiap hari. Sehingga yang dibutuhkan adalah informasi dan data keuangan hari ini, atau minggu ini. Mereka tidak bisa menunggu laporan keuangan yang baru akan ada di akhir bulan!

Fakta yang mengagetkan sekaligus membuat saya merasa sangat bodoh, memang. Tidak bisa saya bayangkan laporan seperti apa yang mereka mau.

Untuk anda, tidak perlu mengalami kekagetan apalagi merasa bodoh seperti saya saat itu. Anda beruntung sudah mengetahuinya sekarang. Itulah tujuan saya menuliskan ini. Agar anda nanti tidak kaget lagi.

Dan, kabar baiknya: tidak ada aturan pasti, tidak ada standar resmi mengenai bagaimana laporan internal manajemen dibuat. Demikian juga dengan isi maupun format laporannya. Senagiannya bersumber dari laporan keuangan, sebagiannya lagi tidak. Untuk mengetahui apakah laporan internal manajemen yang anda hasilkan bagus atau tidak, tergantung pada seberapa mampu anda menyajikan data dan informasi keuangan yang dibutuhkan oleh manajemen (para manager).

Yang perlu dipahami dalam hal ini, laporan ini adalah semacam alat. Alat untuk membantu mereka mengambil keputusan. Misalnya, dari ‘Laporan Kas’ untuk internal manajemen, para manajer berharap bisa mengetahui: bagaimana posisi kas perusahaan per hari ini, besok, lusa, hingga minggu depan, dari sejumlah kas yang di anggarkan (budget) untuk departemennya, berapa yang sudah terpakai, berapa yang belum, apakah ada penyimpangan budget, dan seterusnya.

Sehingga yang perlu anda pastikan dalam laporan internal yang anda buat adalah:

• Data yang disajikan adalah valid (sesuai dengan kenyataan, dengan perhitungan yang benar)
• Formatnya mudah dipahami—susunan kolom dan barisnya, logis
• Tidak terlalu rumit, tetapi cukup untuk dijadikan dasar pengambilan keputusan.

Jenis, isi, dan format laporan internal manajemen antara satu perusahaan dengan perusahaan lain akan berbeda—tergantung karakter manajemen dan perusahaan itu sendiri. Secara umum, ada beberapa jenis laporan internal manajemen yang sering diminta oleh manajemen perusahaan. Setidanya 6 jenis, yaitu:

1. Laporan Kas (Cash Reports) – Laporan yang menyajikan posisi kas setiap hari atau minggu, perbandingan kas dengan forecast dan budget, perbandingan kas periode sebelumnya)

2. Laporan Status (Status Reports) – Laporan yang menyajikan kinerja keuangan dan operasional perusahaan per hari atau minggu. Memuat perbandingan antara kondisi sebenarnya yang sedang terjadi dengan budget dan forecast.

3. Laporan Gaji (Payroll Reports) –Laporan dapat memberi informasi: Sampai per laporan dibuat, sudah berapa kewajiban gaji dan upah perusahaan terhadap pegawai—per departemen, per orang? Sekaligus mebandingkan data tersebut dengan budget dan forecast.

4. Laporan Penjualan dan Biaya (Sales and Expenses Reports) – Laporan yang menyajikan capaian penjualan sampai per tanggal laporan, sudah berapa persen yang tercapai dibandingkan dengan forecast. Data disajikan per customer (pelanggan) atau per nama marketer/salesman. Di sisi lainnya juga menyajikan biaya-biaya yang telah dikeluarkan hingga laporan yang telah dibuat, apakah masih dalam toleransi budget, bagaimana perbadingannya dengan forecast.

5. Laporan Marjin (Margin Reports) – Laporan yang menyajikan informasi mengenai marjin (nilai penjualan dikurangi harga pokok penjualan) per jenis barang (item) dan per customer (pelanggan). Laporan ini juga dapat memberi gambaran mengenai barang mana saja yang sampai pada saat laporan dibuat mencetak marjin (laba kotor) tinggi, mana yang rendah, dengan pisah batas dan parameter tertentu. Juga, menyajikan informasi mengenai penjualan ke customer (pelanggan) mana yang memberi marjin tinggi, mana yang rendah.

6. Laporan Kapasitas (Capacity Reports) – Laporan ini khas untuk perusahaan berjenis manufaktur (industri/pabrikan). Laporan yang menyajikan kapasitas produksi perusahaan secara global, per bagian/divisi, hingga per satu nit mesin. Sekaligus menampilkan data, kapasitas mesin per tanggal laporan dibuat, berapa persen terisi. Sehingga secara kesuluruhan dapat diketahui mesin mana saja yang bekerja dengan kapasitas penuh dan mana yang tidak.

Kedengarannya lumayan banyak dan cukup memusingkan ya? Bisa saya mengerti, karena di bangku kuliah anda tidak pernah diajarkan. Bahkan business school-pun tidak secara spesifik membahas hal ini. Ya jelas mereka tidak ajarkan, karena hal seperti ini hanya diketahui bila sudah bener-benar masuk dan bekerja di dalam perusahaan—sementara bapak dan ibu dosen kan selalu ada di kampus. Tapi jangan khawatir, di lain kesempatan saya akan buat tulisan yang mmemberi anda panduan cara membuat ‘Laporan Internal Manajemen’ (terutama 6 jenis laporan ini), satu-per-satu, selangkah-demi-selangkah. Okay?

Read More